IBM项目组三哭换来客户一笑

　　《IT时代周刊》记者/陈世阳(发自杭州)

　　党的十七大报告明确指出，要大力促进信息化与工业化的融合。这意味着，我国已从“信息化推动工业化”阶段向更深层次的“信息化融合工业化”阶段迈进，企业信息化建设已被提升到国家战略高度。然而，一个无法回避的尴尬现实是：目前，中国企业信息化失败率依然高达50以上。去年3月，《IT时代周刊》记者在民营企业最为集中的浙江温州采访时发现，这个国内外各路ERP企业角逐的主战场，形势不容乐观——SAP、金蝶和用友等知名ERP企业纷纷铩羽而归。

　　一到中国，“IT推动商业变革”为什么变得这么难？

　　本期封面文章本来另有选题，后来编辑部紧急撤稿，换上这篇来自第一线的记者调查报告。这篇调查报告虽然不长，但它非常有典型意义，给人以启发和思考。它讲述了一个IBM资深顾问三次流泪，最终换来客户一笑的故事。它告诉我们，信息化实施过程中频繁出现问题并不如想象中的可怕，很多看似天大的难题，往往系人为因素造成。对ERP企业而言，有必要放下身段，深入了解企业的特点和需求；对客户而言，不仅需要“一把手”全力支持，更需要基层领导和员工转变观念，提升自己对信息化环境的适应力。

　　痛然后快乐，这是IBM项目组在做完新光集团信息化之后的完整感受。

　　2007年12月18日，浙江义乌新光集团3楼大厅。

　　面对台下为庆祝集团ERP成功上线而绽放的一张张笑脸，负责该项目实施的IBM资深顾问刘运霞却言语凝噎：“系统成功运行来之不易，我们为此历尽艰辛。尽管我拥有12年企业信息化实施经验，也算资深，可实施期间还是3次掉泪。”

　　新光是一家以生产、销售流行饰品为主营业务的民营中型企业，1995年成立以来，规模不断壮大，现总资产30亿元。随着企业发展，新光董事长周晓光发现，管理上的瓶颈问题也接踵而至：“企业原有的信息管理系统结构分散，缺乏集成性，已经无法满足未来企业集团化后信息集中掌控与跨业务流程的协同要求。”

　　经过大量前期考察和调研，2007年初，新光与IBM全球咨询服务顾问团队签约，启动ERP项目，主要实施财务、制造、物流等模块，并借此梳理采购、生产、订单及财务管理等业务流程。

　　尽管这并非大型企业信息化实施项目，但IBM仍然非常重视，派出包括刘运霞在内的6人项目组进驻新光。谁曾想，这些拥有全球一流技术和丰富实施经验的IBM专家，在与中国土生土长的民营企业相遇后，发生了一系列碰撞——那些在流程梳理、软件开发和上线后运行中看似普通而常见的问题，让“蓝色巨人”训练有素的具体操作人员极尽艰辛，甚至痛哭流涕，最后还是在新光集团上下齐心协力的帮助下，才循序渐进地一一解决。

　　新光信息化项目有何难度，竟然使得专业的IBM顾问哭了3回？

　　当系统承担企业整合

　　昔日，创业阶段的新光，管理上存在着信息不透明、决策靠经验等诸多不规范的地方。虽然包括周晓光在内的集团决策层很早就认识到，随着企业发展壮大和市场竞争加剧，新光必须实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变，并于1997年就开始了信息化建设，陆续开发了生成系统、仓库系统、销售系统、人力资源管理系统、财务系统、OA办公自动化系统等，希望依托信息技术建立起企业内部规范的管理体制，但这些IT系统独立而零散，信息共享困难，不能满足企业转型的战略需要。

　　周晓光希望，通过这次信息化改造，实现企业生产、经营、管理和组织模式上的全方位转型。这不可避免地要对企业内外部资源全面重新整合，而整合就必然牵涉各部门责权的重新分配。作为系统规划的承担者，IBM项目组置身碰撞的中心。

　　然而，在蓝图设计阶段，新光看到的是一个未成型的产品和未落地的流程，对新的流程和新的实施方法还存有疑意。正是由于对IBM的方法还没有充足的理解与信任，所以新光对方案的审批和确认异常谨慎，进展非常缓慢。

　　当IBM项目组进驻新光不久，就遭遇当头一棒。

　　2007年3月的1天，刘运霞拿着实施方案去找新光某部门负责人确认。但该负责人说：“材料放下吧，我们要审核研究。”刘运霞急得像热锅上的蚂蚁，一连在几个部门都有如此遭遇，系统开发计划眼看就无法按时完成了。无论好说歹说，直到她嘴唇都磨破了皮，那位负责人就是无动于衷。情急之下，一向坚强的刘运霞像个受了委屈的孩子，哭