为何企业决策总是草草了事？

组织内如何做出决策，这一问题甚至在管理学被视为一项研究领域之前，就吸引着管理研究者。30年代时，切斯特%26#8226;巴纳德(Chester Barnard)将决策作为《经理人员的职能》(The Functions of the Executive)一书的核心问题，该书是现在被称为综合管理(general management)的最早作品之一。40年代时，赫伯特%26#8226;西蒙(Herbert Simon，之后获诺贝尔奖)主张，理解“人类抉择的逻辑与心理”，对当时称为“行政”(administration)的发展非常重要。经理人的首要产物就是决策，这么说一点也不夸张。

然而，尽管研究人员、顾问和认真的从业者付出了种种努力，但在大多数组织里，决策仍然和以往一样停留在业余水平。重要决策往往是匆忙采取的即兴行动产生的。旨在给决策(想一想战略规划与预算吧)提供信息的正式程序，对该讨论的作用非常小或根本没有作用。几乎没几个组织会费心反省糟糕决定是如何做出的，以便从经验中吸取教训。

的确，相比AT%26T从业经理巴纳德写书时的情形，现在普通经理人的手头都有更多信息。

美国经济大萧条的悲剧之一，是许多公司破产，仅仅是因为资深高管对公司业绩或公司运营的市场知之甚少。值得庆幸的是，现在的情况不再是这样了。管理会计与信息技术系统的发展，意味着企业高管没有借口盲目行事。

但获取事实和数据本身并不能保证好的决策。事前决策对于结果同样至关重要，它包括弄清楚哪些是相关事实，谁应当参与决策过程，以及该过程应如何设定。美国麻省理工斯隆商学院管理学教授埃德加%26#8226;沙因(Edgar Schein)，对组织功能紊乱的观察经验丰富，他确定了组织内部做出决策的6类过程*：

在缺乏回应时做的决策。决策团体的某个人给出提议，但完全失败(他称之为“扑通”)。在决策团体继续讨论前，甚至没有人发表评论。正如沙因教授指出：“多数团体会议所在的地板，完全被扑通声所充斥。”
正式权威人士做出的决策。经过一段时间的讨论，团体中地位最高的人决定采取何种行动。这种做法非常高效，但结果要看决策者的素质如何。如果团体不“买账”，这个决策或许就不会得到执行。
自我授权的决策。持有某个想法的倡导者把团体的沉默看作默许。最著名的例子就是艾比利尼反论(Abilene Paradox)：管理学研究者杰瑞%26#8226;哈维(Jerry Harvey)一家，在大热天驱车前往德州的阿贝里去吃晚餐，但后来发现没人真的想去。
多数投票通过的决策。理论上颇有吸引力，但可能导致集团政治与结党。失败一方往往把失败看作挫折，并想方设法赢得下次较量。
共识形成的决策。当团体得出结论时，人人都觉得他们有平等的机会影响结果，即使他们仍有保留意见。这是个缓慢的过程，可能只有在重大决策时才有价值。
全体一致形成的决策。逻辑上很完美，但却是最不可能实现的决策方法。

正如沙因教授指出，决策过程的选择，不仅会对集团决定的行动路线，而且会对决策执行的几率产生巨大影响。然而很多时候，经理人甚至不知道他们在采用的过程，更别说潜在的后果了。

好消息是，巴纳德、西蒙与沙因的传统的继承者并没有放弃。过去几个月，出版了好几本颇具深度的、有关决策问题的新书。最近一期《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)集中讨论了这一主题。咨询公司又一次敦促客户对它们的决策过程进行持久、严格的审视。

这种兴趣的复苏，部分出于网络泡沫后，对效率以及“执行”的热切关注所做出的反应。除非决策本身是高质量的，否则即使决策执行有效也是徒劳，这一点已经成为集体共识。

坏消息是，多数组织过去都抗拒改革尝试。针对新决策过程的每个案例研究显示，都有数不清的、不为人知的倒退事件。

为何人们如此不情愿将好的理论付诸实践？部分原因是缺少时间，以及年轻人缺乏耐心。良好的决策需要对组织设计、集体心理、博弈论、信息系统及其它许多方面的知识有初步了解。如果要做出紧急决策，谁还有时间考虑这些呢？

更普遍的情况是，无论是已证实的管理理论，还是以事实为依据的方法，经理人都不愿用于实践。在人类健康领域，这种态度会被认为是失职。在组织健康领域，这似乎可以被接受。

*《再探流程咨询》(Process Consultation Revisited)，作者埃德加%26#8226;沙因，艾迪生-韦斯利(Addison-Wesley)出版社，1998年。
(编辑：杜家以)