人力资源管理的IT实现

一个企业如何成功？盖洛普公司曾经把其中的奥秘旗帜鲜明地归结这样的“四要诀”：

选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。

具体说就是，在选拔员工时，注重才干，而不是技能或经验；在对员工提出要求时，界定正确的结果，而不是步骤；在激励员工时，帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点；培养员工时，帮助每个人因才适用，而不是眼睛往上、跑官买官。

四要诀样样不离人力资源管理的事，由这一斑而窥全豹，其实我们无论怎么把一个企业的成功归结为该企业的人力资源管理的成功，都是不过分的。同时值得注意的是，毋需强调中国的这个特殊背景，无论西方还是东方，在“人”的管理方面都可以说是奥秘无穷。

那么，这样一种重要、奥秘甚至有些“玄学”的事情，能有IT来管好吗？更通俗的说，人都难把人管好，IT就能管好了？

IT能管，但又不可能全管

要把“IT能管、但又不可能全管”表述清楚，我们还需要回头讨论一个问题：人力资源管理的经理们的PAIN也就是痛点在哪里？

曾经从一家知名企业的HR负责人那里听到这样的话，“好听的东西其实我们听的多了，什么什么评分卡、什么什么生涯设计、什么什么以员工满意为中心的管理，什么什么企业内部奥林匹克竞赛，可我哪有精力有余力去做这些‘上层建筑’？”

没错，我们注意到，很多企业的人力资源管理经理们已经感受到企业运营游戏规则的改变对人力资源管理提出了诸多新的要求，也意识到了人力资源部门的工作职责和工作重心需要发生改变。

具体来说，人力资源管理的工作内容总体包括两大类，既包括一些事务性的工作内容，如员工考勤、薪资福利的计算、员工信息的处理、人员招聘和考核等，也包括一些战略性的工作，如制定企业的长期人力资源发展规划、员工能力的发展、人力资源制度的完善、业务流程优化的推动等。而进入20世纪80年代以来，经济全球化的趋势越来越明显，企业需要不断地通过投资、并购、重组等方式在更大范围内进行业务的调整和资源的配置，在人力资源管理方面诸如“如何在当地招聘到优秀的员工”等问题都凸现出来。同时，不仅仅是外部的压力，以通用电气为典型的很多企业从“内省”出发，不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到生产实践中，而不论是战略的调整还是组织的变革归根结底都需要员工的理解和支持，技术的创新和应用也依赖于优秀的员工来加以实现。再“人”本身焕发出的新的生机来看，“知识型员工”的诸多特质要求人力资源的管理不能死守陈规，“以人为本”不再是一句空洞的口号，企业需要在吸引、激励、保留和培养优秀员工（“知识”的载体）等方面比对手更具竞争力，并能推动员工的热情与技能转换为组织的优势与能力。企业管理理念的变化引导着企业人力资源管理的作用和角色也必须变化，即人力资源部门需要从大量的事务性、行政性工作中解放出来，由过去面向内部的单纯的管理部门向面向企业员工以及企业外部各人力资源管理相关伙伴的服务部门转变从而真正实现为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务。在这三种力量（“外压”、“内省”、“人”本身的生机焕发）的共同作用下，人力资源部门工作职责和作用的转变已经势在必行，如图1所示。