上海东仁国际贸易公司的人本管理

有人说，国有企业的一大特点就是“讲奉献、出贡献时少有人争先，分房子、长工资、评职称时众人相执不让”。少关系、不善于向领导“公关”的员工几乎“退一步、步步退”，员工则经不起别的公司的高薪聘请、解决一些实际困难、较高绩效提成的诱惑而离职他就，使原单位的经营遭受损失。面对这个问题，东仁公司从以下方面着手解决……

地处上海外高桥保税区的上海东仁国际贸易公司，是中国石化系统在沪企业的一家子公司。这家仅172人的国际贸易公司，从1994年出口创汇2510万美元，到1996年出口创汇1.21亿美元，三年之间翻了两番。公司规模也扩展到拥有3家全资子公司、1家控股公司、14家参股联营公司，资产增长2450万元，从而一跃成为一家拥有5600万元资产的综合性贸易公司。

上海东仁国际贸易公司的迅速发展，与该公司推行的管理制度密切相关。在与外商开展国际贸易活动的同时，上海东仁国际贸易公司的领导班子积极研究外国合作伙伴管理公司的经验，同时也积极吸收了国内优秀的国际贸易公司如上海兰生国贸公司的管理长处，开拓出了一条适合东仁国际贸易公司实际的营运管理之路，确立了东仁公司的“公正公平的绩效评估体系、升迁激励制度、岗位职责职能制、学习培训提高制度”。

上海东仁国际贸易公司探索出这样一条“以人为本”的管理之路，也是由于公司内外经营环境的转劣而迫使公司班子动脑子、想办法、留住人才、激发人才潜能的结果。中国企业以往的一大特点就是“讲奉献、出贡献时少有人争先，分房子、长工资、评职称时众人相执不让”。一些少关系、不善于向领导“公关”的员工几乎“退一步、步步退”，房子小、工资职称低的情况一直得不到改善。另有一些员工则经不起别的公司的高薪聘请、解决一些实际困难、较高绩效提成的诱惑而离职他就，使原单位的经营遭受损失。东仁公司也遇到过这样的两类情况。公司领导班子对本公司的状况进行了为期两周分析研究，对每一部门、每位职工的思想、经济、业务、身体、家庭等情况作了分析讨论，最后得出的结论是：如果东仁公司也与其他国内企业一样出现上述问题，关键在于公司本身的各种管理措施与其他企业没有多大区别，公司营运中仍然存在着“利益分配不合理、员工吃公司大锅饭、比贡献讲成绩的热情不高”的问题，公司上下缺乏一种比、学、赶、帮、超的进取心。

找到了“症结”之后，公司采取了强有力的措施。首先，他们请来了名牌大学的专家、教授，请他们帮助公司分析国际商品市场变化和国际贸易公司的竞争格局，从而确定东仁公司至2000年的发展目标和年度规划。东仁公司的定位问题确立之后，就需要有配套措施来保障。学者们也为东仁公司设计了评估、考核、激励、落实的一系列管理措施。这些措施充分考虑了市场经济条件下处在保税区环境中的东仁公司状况，构筑起了一个较为科学、合理、规范的加强内部管理、开展对外竞争的公司发展框架。

接着，公司分别在部门领导和全体员工中对公司的发展规划、市场竞争的情况和绩效评估、奖惩激励等各项制度进行讲解，组织员工学习讨论，让公司的发展目标、面临的困难以及考核、激励员工的新措施等为全体员工所理解和掌握，并使之成为激发员工潜能、调动员工为公司创汇的积极性和工作热情。这一步骤，客观上收到了管理主客体的目标协调的实效。有了这一步，员工们理解了公司视他们为企业发展的第一财富和推动公司发展的第一要素的发展宗旨，从而改变了过去“要我创汇”的消极的思维定势，呈现出了“我要创汇”的积极工作态势。东仁公司推出的管理措施大大地激发了全体员工开拓渠道、捕捉商贸信息、改进服务态度、提高服务水平的工作热情。

上海东仁国际贸易公司激发员工工作潜能的第一步是从正在着