本网专稿：谈眼镜中小企业的人力资源管理

中小眼镜企业的管理特点

　　我们认为，中小眼镜企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“生存”是中小眼镜企业最紧要的问题，活下去是硬道理，眼镜企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。中小眼镜企业一般较少关注纯粹的职能工作。

　　中小眼镜企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于中小眼镜企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。

　　中小眼镜企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，中小眼镜企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快”是中小眼镜企业的生动写照。

　　中小眼镜企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。

　　中小眼镜企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，中小眼镜企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；中小眼镜企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，中小眼镜企业似乎更加重视“人”的工作。

眼镜中小企业的人力资源管理建议

　　1.原则

　　中小眼镜企业人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本—业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。

　　中小眼镜企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。

　　中小眼镜企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。

　　2. 操作

　　中小眼镜企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得；“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等，也需要老板亲自“下厨”，断断不可授权给人力资源部门。

　　中小眼镜企业面对人力资源市场的竞争弱势，必须分析、定位自身特有优势，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人，而中小眼镜企业也可以通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。

　  中小眼镜企业的人力资源管理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势，促进企业由“小”而“强”而“大”。

　　中小眼镜企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持较高的灵活性，这是眼镜中小企业优势的根源所在。当然，中小眼镜企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘等，策略、制度、程序等。

　　中小眼镜企业的人力资源管理必须将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务，因为中小眼镜企业的扩展必须依赖以内部为主培养的管理者，而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管理者，而这里面又蕴藏着未来的接班人选。但中小眼镜企业实质上仍在创业期，不应追求大企业式的职业化，管理的色彩要逐渐加浓。

中小眼镜企业的人力资源管理职责由谁承担呢？战略性的归老板，管理性的归业务管理者，事务性的归行政人事部，还有一部分员工自我管理了。这样看来，中小眼镜企业并非一定要设个人力资源部。如果老板真想在战略人力资源管理方面有所创新，请个专业的管理咨询公司参与一下就可以了。