和谐有多重要？对于一个眼镜企业管理者来说，拥有一支围绕在自己周围的和谐团队不仅保证了管理环境的友善，也会给眼镜企业管理决策的执行提供必要的合力。

当和谐遇到矛盾，会有绝对的和谐吗？当眼镜企业的战略目标“划分”到每一个人头上时，员工本该通力协作，完成企业价值链的衔接。尽管一个稳定的员工被假定为与眼镜企业的目标大体一致，但是每个员工都有自身结合企业目标的不同方式，而眼镜企业资源的有限性又必然带来员工之间的竞争和冲突。这时，和谐难免遇到矛盾的挑战。

A眼镜企业由于内部的不和谐而下滑，因为该企业的激励措施比较单一，且人为因素过大，常常是干活多、不善交际的员工得不到奖励；而善于沟通、业绩不出挑的员工屡受表扬。当眼镜企业领导一脸困惑地询问解决冲突的办法时，咨询顾问的回答大出他的意料之外：没必要努力地消除冲突，而要巧妙地利用冲突，这就是所谓的“因势利导”。A眼镜企业很快制定了鼓励竞争的激励模式去诱导、激励员工的欲望。那些感到不满的员工，往往是成功的欲望强烈的人，他们一旦被施以合适的激励模式，往往会迸发出超出常人的能量。古人云：不平则鸣。让这些不平之气得到舒展的空间，眼镜企业的矛盾自然消于无形。

用矛盾驾驭和谐

眼镜企业管理中，矛盾的作用不可或缺，尤其是对初登领导岗位的管理者。

王先生在MBA毕业后，受聘到一家民营企业任总经理。最初，他特别重视团队的和谐，但很快就发现，下属表面的和谐下隐藏着对自己的不忠诚和不信任。在周末的例会上，他让每人拿出一张纸为彼此打分。对于结果，王先生当场未作任何公布和评价。周末，每一位参与者都在心里暗自揣测，惴惴不安。周一，王先生在领导层会议上公布了评选结果。很碰巧的是，两个关系最好的人一个被选上最好，一个被评为最差。两个人的距离马上疏远了；接下来的赏罚让他们彻底从亲密的战略联盟变成了普通的工作关系。

一位管理着几万人的企业老总认为，和谐固然重要，但必须用矛盾来驾驭；否则和谐将变成小团体主义。他的做法是对直接的下属必须制造矛盾，让他们面临竞争，保持斗志和上升动力。但是在作业层面必须有充分的和谐，因为只有基层人员的和谐才能够让业务得到优势互补，在关键时刻交叉补位，保证业务的万无一失。基层的和谐可以由中层、高层管理人员去掌控。用中高层的矛盾来驾驭基层的和谐，是他成功的秘诀。

在和谐中保持矛盾

海尔成功秘诀就是流程再造：不断打破原先的和谐，让每个人都时刻面临新规则和新环境的挑战。在和谐中保持矛盾，企业才能够持续保持活力。

某眼镜企业老总花重金聘请了咨询公司来为企业做流程再造，并授意把自己的对手排除在外。咨询人员成功地把眼镜企业从原先的二元政治变成了老总的一手遮天。然而，结果让人失望，一个个决策失误纷至沓来。在老总除掉对手之前，每一次决策会议都有正方与反方的辩论，这无形中让每个决策的细节和风险得到挖掘，从而让决策变得科学而且易于执行。一元政治下，每个决策在创意阶段便交给了执行人员，而执行人员没有权力和胆量来质疑或询问。这样一来，企业焉能不败？眼镜企业多元政治下虽然存在着彼此掣肘的风险，但更重要的是相互监督。一元政治下大家心照不宣、知而不报，就导致了企业问题迅速地滋生、集聚。

矛盾与和谐的选择

在矛盾与和谐之间，作为管理者的你更喜欢哪一个？矛盾利于自新，和谐利于继承；矛盾能够诞生更好的决策，和谐会给企业带来执行的空间。企业需要矛盾，也需要和谐。

两千多年前，著名的政治家子产就给出了这个问题的答案：“政宽则民慢，慢则纠之以猛；猛则民残，残则施之宽；宽以济猛，猛以济宽。”在眼镜企业过于和谐的时候，就要通过矛盾来激励，在眼镜企业矛盾过多的时候，则通过和谐来维系。至于保持怎样的一个度，那就要看眼镜企业的实际情况了。